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Desenvolvendo capacidades interorganizacionais

O cenário competitivo, no decorrer das últimas cinco a seis décadas, deixou de ser apenas doméstico, marcado por regulamentações antitrustes que inibiam a cooperação entre competidores, e permitiu a proliferação de empresas de capital misto, que, com o passar do tempo, diversificaram-se para relacionamentos diádicos não baseados em equidade, alianças em rede, joint ventures e, por fim, para relacionamentos multilaterais (Figura 1).

 

Ilustrações de formas de alianças

 

Trabalhar em conjunto com outras empresas, e não contra elas, constituiu-se como um meio bem-sucedido de obter vantagens sobre a concorrência (CROPPER et al., 2014).

Harbison e Pekar (1999) indicam que 32 mil alianças foram criadas ao redor do mundo entre 1995 e 1998, sendo que 75% envolveram acordos transfronteiriços. David Ernst, da McKinsey, informou à revista Economist que, em 1998, 18% dos lucros das empresas dos Estados Unidos advieram de relacionamentos colaborativos.

A identificação dos motivos para a formação desses arranjos interorganizacionais tem sido abordada por uma vasta literatura. Dentre os parâmetros para a seleção de parceiros, atribui-se particular importância à satisfação de necessidades estratégicas, tais como a entrada em mercados não domésticos e o acesso a recursos e competências essenciais complementares.

Mas, embora muito mais expressivos e fundamentados hoje do que no passado, as relações interfirmas muitas vezes não se sustentam no longo prazo, apresentando taxas de dissolução que chegam a ultrapassar os 50% (HARRIGAN, 1988; KOGUT, 1988; PARKHE, 1993b; SIVADAS; DWYER, 2000).

Nesse contexto, apresentam-se a seguir algumas abordagens teórico-metodológicas orientadas para o desenvolvimento de capacidades interorganizacionais, a exemplo do modelo VRIO da Visão Baseada em Recursos e das atividades baseadas em valor da Cadeia de Valor de Porter (1985).

Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto, empregando, para tanto, insumos adquiridos, recursos humanos e alguma forma de tecnologia, bem como gerando informação e ativos e passivos financeiros (SHAPIRO; SINGHAL; WAGNER, 1993).

Uma empresa ganha vantagem competitiva executando essas atividades importantes de uma forma mais barata ou melhor que a concorrência, a depender de sua história, de sua estratégia, como também da economia básica de suas próprias atividades (PATNAIK; SAHOO, 2009).

A cadeia de valor genérica reflete as atividades específicas que uma empresa particular executa (Figura 2).

A cadeia de valor genérica

Trata-se de uma estrutura composta por tipos gerais de atividades primárias e de apoio. As atividades primárias se dividem em cinco categorias genéricas (Quadro 1).

 

Quadro 1 – Atividades primárias da cadeia de valor genérica.

Logística interna Atividades associadas a receber, armazenar e distribuir insumos, como controlar estoques e programar frotas, veículos e devolução para fornecedores.
Operações Transformação dos insumos no produto final, envolvendo manutenção de equipamentos, testes e operações de produção.
Logística externa Armazenagem de produtos acabados, processamento de pedidos e programação e operações de distribuição física e entrega para compradores.
Marketing e vendas Propaganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção de canal, relações com canais e fixação de preços.
Serviço Meios para intensificar ou manter o valor do produto, como instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste do produto.

Fonte: Adaptado de Porter (1985, p. 36-37).

 

Atividades de apoio, por sua vez, sustentam as atividades primárias e a si mesmas e podem ser divididas em quatro categorias genéricas (Quadro 2).

 

Quadro 2 – Atividades de apoio da cadeia de valor genérica.

Aquisição Refere-se à função de compra de insumos, matérias-primas e outros itens de consumo empregados na cadeia de valor da empresa.
Desenvolvimento de tecnologia A tecnologia, seja ela know-how, procedimentos ou a tecnologia envolvida no equipamento do processo, pode apoiar qualquer uma das numerosas atividades de valor, como tecnologia de telecomunicações para o sistema de entrada de pedidos ou automação do escritório para o departamento de contabilidade.
Gerência de recursos humanos Atividades de recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e compensação que determinam os tipos ideais, as qualificações e motivações e os custos relativos a pessoal.
Infraestrutura da empresa Gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, problemas jurídicos, questões governamentais e gerência de qualidade, que dão apoio à cadeia inteira.

Fonte: Idem (p. 37-40).

 

Por fim, a margem, isto é, a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor, constitui o último elemento da cadeia de valor genérica. Em termos competitivos, o conceito de valor remete ao montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece.

Essas atividades podem ser analisadas em termos de constituírem ou não competências essenciais de uma determinada empresa, na medida em que passam pelos crivos do modelo VRIO, conforme estão dispostos no Quadro 3.

Modelo VRIO

 

A questão do valor se refere ao fato de determinado conjunto de atividades ou recurso permitir que a empresa explore uma oportunidade de negócios e/ou neutralize uma ameaça da concorrência.

A questão da raridade, por sua vez, diz respeito a esse recurso ser controlado apenas por um pequeno número de empresas concorrentes.

A questão da imitabilidade, por seu turno, significa que as empresas que não dispõem desse recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo.

A questão da organização, por último, refere-se a outras políticas e procedimentos da empresa estarem organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos para imitar.

Uma vez mapeadas as competências essenciais de um conjunto de organizações, pode-se, então, explorar pontos de sinergia entre suas cadeias de valor (Figura 3), o que pode vir a representar os insumos iniciais para a construção de arranjos interorganizacionais sustentáveis, podendo ser direcionados, por exemplo, para o desenvolvimento de um setor econômico ou de uma determinada região.

Potenciais sinergias entre cadeias de valor de diferentes empresas

 

Desse modo, torna-se possível formular estratégias cooperativas e iniciativas de economia compartilhada para otimização de recursos, redução de custos, desenvolvimento de capacidades e aumento de competitividade frente a modelos não colaborativos.

Pode-se, para tanto, fazer uso, para cada sinergia potencial identificada, de ferramentas de gestão de projetos interorganizacionais, a exemplo das boas práticas do guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK).

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Raphael Campos
Raphael Campos
Doutorando em Administração e Controladoria pela Universidade Federal do Ceará (UFC). Mestre em Administração pela UECE. Especialista em Estratégia e Gestão pelo CETREDE. Graduado em Filosofia pela UECE.
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