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A razão, o instinto e a experiênca na condução dos projetos

O breve ensaio busca despertar o interesse dos gestores de projetos no processo Gerenciar a Equipe. Neste contexto, através da avaliação das ferramentas e técnicas propostas pelo Project Management Body of Knowledge – PMBOK®, o leitor deverá ser instigando a refletir sobre a absorção e a prática de tais técnicas no dia a dia do gerenciamento de projetos.

 

De início, vale destacar que o Guia PMBOK® não se coloca como uma metodologia, mas sim como um conjunto de melhores práticas que pode ser aplicado na integra ou de maneira adaptada. Segundo o Guia PMBOK (2013, p.2) “… a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico” e é nesse contexto, mais pelo “o que fazer”, do que pelo “como fazer”, que aspectos fundamentais ao gerenciamento de projetos são tangenciados no processo Gerenciar a Equipe.

 

O sucesso desse processo está concentrado na gerencia e na prestação de todo o suporte necessário para que a equipe possa realizar com êxito os objetivos definidos no projeto. Segundo o Guia PMBOK® (2017, p. 345) “Gerenciar a equipe é o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto”. Ufa, só tudo! Mas como resolver? O Guia, em sua última versão, nos oferece um conjunto de habilidades, além do suporte de ferramentas para se chegar a tal fim, conforme abaixo:

  1. Habilidades interpessoais de equipe (gerenciamento de conflitos, tomada de decisão, inteligência emocional, influência e liderança);
  2. Sistema de informações de gerenciamento de projetos.

 

As habilidades interpessoais são ferramentas e/ou técnicas mais complexas frente às demais explicitadas no Guia PMBOK®, dada a natureza e a subjetividade dos seus atributos. Um bom exemplo está na liderança ou mesmo no poder de influência, percebe-se que para ser assertivo na utilização dessas habilidades, faz-se necessário, fatores que estão dentro e fora do alcance do gerente de projetos e envolvem aspectos cognitivos, políticos e ambientais. Desta forma, conhecer e se fazer valer da inteligência emocional é diferente de aprender e aplicar a técnica Delphi; saber como e realizar uma boa reunião não é o mesmo que conhecer as técnicas e assim dirimir conflitos em um projeto. È desta forma que inferimos que o ativo comportamental é de difícil absorção.

 

Os riscos da situação anteriormente exposta deveriam ser apaziguados com a hipótese de que tais habilidades poderiam ser conquistadas através de treinamento. Mas realmente são? Apesar da inquestionável contribuição na formação dos líderes, entende-se que ainda existe um longo caminho até a suficiência dos treinamentos. Não é determinístico! E ainda que o passado não seja garantia de futuro (um bom líder pode virar um péssimo líder com a simples mudança de contexto), o mais provável é que apenas anos de repetição nos ofereçam “alguma” probabilidade de sucesso no gerenciamento da equipe do projeto. Os cabelos brancos ainda fazem diferença!(aqui eu falo de experiência e não de idade).

 

Neste cenário a hipótese é que o gerente de projetos, na sua curva de aprendizagem, faça-se valer muito mais do pensamento que se constrói através de memorias e de experiências passadas e comparações com experiências presentes do que por esquemas lógicos formulados em sala de aula como resposta para qualquer situação. O fato se explica pela velocidade e complexidade situacional, que muitas vezes perpassa os mecanismos lógicos propostos no ensino convencional, fazendo disparar o sistema de auto-crenças, absorvido e desenvolvido de maneira empírica, por meio dos relacionamentos construídos, dos estímulos advindos do ambiente em que estamos inseridos e pelos acontecimentos que nos limitam ou nos restringem (GAMA, 2016).

 

Não desconsidero, com isso, o valor da busca pelo conhecimento. O conhecimento é libertador! Faço revisão ao modelo convencional de ensino (dinâmica e materiais), além da triste constatação de que ainda nos falta muito como gerentes de projetos, PMP ou não, no efetivo gerenciamento de nossas equipes. Prova disso está no gerenciamento de conflitos. O que fazer naquele segundo em que a situação inesperada exige uma resposta rápida e efetiva diante da resolução do problema? O gerente by the book, sem hesitar, estaria pronto para resolver a questão apontando as seguintes opções como resposta ao problema:

  1. Retirar/evitar;
  2. Suavizar/acomodar;
  3. Comprometer/reconciliar;
  4. Forçar/direcionar;
  5. Colaborar/resolver o problema.

 

Avaliando as opções acima, surge a seguinte pergunta: o gerente by the book estará pronto para contextualizar a resposta escolhida ao contexto da situação? A carga emocional de situações passadas ainda dá efetividade às opções? Os efeitos secundários da decisão estão sendo considerados? O que vem depois? Pressa!Pois a equipe precisa de uma resposta. Se neste momento você lembrou das explicações do professor do curso de especialização em gerenciamento de projetos para tomar uma decisão fundamentada e dentre as alternativas possíveis, com o intervalo de tempo disponível, aplicou a teoria ao contexto situacional, fique certo que o seu professor fez um excelente trabalho!

 

Sem comprovação científica (artigo de opinião!), apenas me valendo de observação, arrisco-me a dizer que parte relevante dos gerentes de projetos se molda às organizações, distribuindo suas decisões entre a razão e o instinto, se fazendo valer, em boa parte, das percepções adquiridas ao longo de sua trajetória profissional, frente aos teóricos motivacionais e do comportamento humano, principalmente quando estes formatam padrões recorrentes, dentro da complexa diversidade situacional da qual o homem faz parte.

 

Por fim, perceba que a sua intuição, alimentada pelas experiências vividas, podem lhe fornecer os elementos que faltam para a decisão correta. Não desvalorize a intuição no seu processo decisório, afinal não deixe que a opinião dos outros, cale sua própria voz interior. Tenha coragem de seguir seu coração e intuição (JOBS, 2011).

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Carlos Márcio Campos Lima
Carlos Márcio Campos Lima
Mestre em Administração e Controladoria pela Universidade Federal do Ceará, Master Bussiness Administration pelo IBMEC, Master Bussiness Administration em Gerenciamento Estratégico de Processos de Negócios pela UNIFOR. Especialista em Planejamento e Projetos pela UFRJ
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